بحران کووید 19 به مرحلۀ حیاتی جدیدی رسیده است، اما هنوز راه‌های کنترل و مقابله با آن را به‌درستی نیافته‌ایم و ویروسی که اندازه‌اش نهایتاً 200 نانومتر بیشتر نیست، توانسته انسان‌ها را زمین‌گیر و گوشه‌گیر کند. اکنون سیستم‌های بهداشت عمومی باید قاطعانه عمل کنند تا بتوانند رشد این بیماری را مهار کنند. در همان اوایل شروع همه‌گیری ویروس کرونا، در یک نشریه متعلق به دانشگاه هاروارد مطلبی منتشر شد درباره اینکه سازمان‌ها چگونه می‌توانند از یک بحران به سلامت عبور کنند و به ساحل امن پیشین بازگردند. واضح است که تأکید اصلی، بر مهار و کاهش خود بیماری است؛ اما تأثیرات اقتصادی آن نیز قابل‌توجه است و بسیاری از شرکت‌ها در حال جست‌وجوی راه‌هایی برای درک، واکنش نشان‌دادن و آموختن از سیر سریع حوادث هستند. بنابراین باتوجه به اینکه احتمالاً مشکلات زیاد دیگری به‌صورت بالقوه پیش رویمان است، باید بیشتر برای بحران‌های آینده (یا ادامه همین بحران) آماده شویم و سعی کنیم آنچه را تا این لحظه آموخته‌ایم، ثبت و ضبط کنیم.
موضوعات کلیدی زیر برای پاسخ به رویدادهایی که سلسله‌وار رخ می‌دهند جمع‌بندی شده است:
1- هر روز به دنبال اطلاعات جدید باشید
رویدادها با سرعت حیرت‌انگیزی در حال وقوع هستند و تصویر کلی هر روز تغییر می‌کند. به‌طور مثال سرعت بالای گسترش بیماری در یک بازه کوتاه زمانی مرحله‌ای را نشان می‌دهد که باید راهکارهای جدیدی برای مقابله با بیماری در پیش گرفته شود و صرفاً در پی مهار آن نباشید.
2- در دام چرخه‌های خبری نیفتید
رسانه‌ها به‌جای نمایش کلیت موضوع و ارائۀ تصویر بزرگ، بیشتر بر بخش خاصی از موضوع تمرکز می‌کنند و حتی گاهی بین واقعیت‌هایی که شاید بتوان آن‌ها را واقعیت شمرد (اما شواهد چندانی برایشان در دست نیست) و حوادثی که در حد حدس و گمان و شایعه هستند، تمایز قائل نیستند. اخبار دیروز به احتمال زیاد چارچوب روند تفکر سازمان شما دربارۀ بحران امروز را مشخص می‌کند. بنابراین خوب است که در پی آخرین اخبار باشید، اما همیشه قبل از اینکه واکنش نشان دهید، منبع اطلاعاتی را نقادانه بررسی کنید.
3- دسترسی به اطلاعات به‌معنای آگاهی نیست
در دنیای امروز که افراد به روش‌ها و با رسانه‌های مختلفی با هم در ارتباط هستند، کارکنان به بسیاری از منابع اطلاعاتی دسترسی مستقیم دارند؛ در نتیجه رهبران سازمان ممکن است به‌طور پیش‌فرض (و البته منطقی) نتیجه بگیرند که آن‌قدر اطلاعات و تفسیرهای زیادی در دسترس هست که به هیچ اقدام اضافی نیازی نیست. اما تدوین یک خلاصه وضعیت از واقعیت‌ها و پیامدهای احتمالی آن‌ها که مرتب به‌روز و اطلاع‌رسانی می‌شود بسیار ارزشمند است؛ در نتیجۀ این کار، دیگر زمانی برای بحث دربارۀ حقایق تلف نمی‌شود و مهم‌تر از آن، پیش‌فرض‌های مختلف افراد دربارۀ واقعیت‌ها یکی می‌شود.
4- نقادانه از کارشناسان و پیش‌بینی‌ها استفاده کنید
کمک‌گرفتن از متخصصان همه‌گیرشناسی، ویروس‌شناسی، بهداشت عمومی، لجستیک و سایر رشته‌ها برای تفسیر اطلاعات پیچیده و درحال‌تغییر امری ضروری است. اما واضح است که نظرات کارشناسان دربارۀ موضوعات مهمی مانند سیاست‌های درست و بهتر مهار معضل و تأثیرات اقتصادی آن می‌تواند متفاوت باشد؛ در نتیجه خوب است که با چندین منبع مختلف مشورت کنید. هر اپیدمی ویژگی‌های خاص خود را دارد و ما هنوز دربارۀ ویژگی‌های بحران کنونی در حال یادگیری هستیم.
5- درک و برداشت خود از اتفاقات را مرتباً بازنگری کنید
وقتی بخواهیم تصویری از کلیت موضوع را با برنامه‌ای برای مدیریت آن ترکیب کنیم و روی کاغذ بیاوریم، این کار، خود می‌تواند به یکی از ریشه‌های کندی و عکس‌العمل‌های نادرست و نابهنگام تبدیل شود. اما سازمان‌های بزرگ به‌ندرت این‌قدر انعطاف‌پذیر هستند و مدیران غالباً در برابر انتشار برنامه‌هایشان برای حل یک مشکل، تا زمانی که کاملاً مطمئن نباشند، مقاومت می‌کنند. داشتن یک سند زنده و آنلاین که هم تاریخ صدور و آخرین تغییرات در آن درج شده و هم در انتهایش نوشته شده که این «بهترین دیدگاه فعلی» است، به یادگیری سازمانی و سازگاری در دوران تغییرات پرشتاب کمک می‌کند.
6- از کاغذبازی‌های اداری مرسوم فاصله بگیرید
موضوعات بحث‌برانگیز، حساس و مهم معمولاً توسط مدیران ارشد، امور اداری، امور حقوقی، واحد مدیریت خطر و برخی واحدهای دیگر بررسی می‌شوند. احتمالاً هرکدام هم پیشنهادهایی دربارۀ چگونگی انتشار، کانال‌های ارتباطی و غیره خواهند داشت که درنظرگرفتن همۀ آن‌ها دست‌آخر به رویکردهایی محافظه‌کارانه و فرایندی آهسته و دشوار منجر می‌شود، بنابراین بهتر است یک گروه قابل‌اعتماد کوچک و چابک تشکیل دهید و اختیار کافی برای تصمیم‌گیری سریع را به آن‌ها بدهید. یک سند دیجیتال زنده می‌تواند با جلوگیری از کاغذبازی و پیچیدگی‌های بیهوده در صدور و تأیید اسناد متعدد، سرعت را افزایش و همچنین خطر را کاهش دهد؛ چراکه در صورت لزوم به‌راحتی می‌توانید آن را به‌روز کنید یا کلاً حذفش کنید. همچنین اگر واقعیت‌ها، فرضیات و گمانه‌زنی‌ها را به‌روشنی تفکیک کنید، باعث می‌شود که تصویر کلی بهتر درک و دریافت شود.
7- مطمئن شوید که عکس‌العمل‌تان در این هفت بُعد متعادل است
- ارتباطات: احتمالش زیاد است که کارکنانتان در معرض اطلاعات متناقض قرار گیرند و دربارۀ اینکه بهترین کاری که می‌توان انجام داد چیست، مضطرب یا سردرگم شوند. لذا مطمئن شوید که سیاست‌ها فوری، واضح و به‌اندازه بیان می‌شوند. همچنین اطلاعاتی که به گرفتن این سیاست‌ها منجر شده است و نیز استدلال‌های مربوط به سیاست‌ها را به‌گونه‌ای اطلاع‌رسانی کنید که کارکنان بتوانند درک خودشان را عمیق‌تر کنند و در شرایط پیش‌بینی‌ناپذیر بتوانند ابتکار عمل را در دست داشته باشند.
- نیازهای کارکنان: محدودیت در رفت‌وآمد و تجمع، نیازهای کارکنان برای موضوعاتی مانند دسترسی به آموزش، مراقبت‌های بهداشتی، نیازهای روزانه و مواردی از این دست را تحت‌الشعاع قرار می‌دهد. برای این اتفاقات باید راه‌حل‌هایی را پیش‌بینی و ایجاد کنید و یک مرکز اطلاعاتی نیز راه‌اندازی کنید تا کارکنان بتوانند تمام اطلاعات موردنیازشان را به‌سرعت به‌دست بیاورند. بسیاری از این نیازها در هر منطقه‌ای الزامات خودشان را دارند و شاید به رویکردی چندلایه برای سیاست‌گذاری نیاز داشته باشید.
- سفر: مطمئن شوید که سیاست‌های مسافرتی، از نظر مکانی که کارکنان می‌توانند به آنجا سفر کنند، دلایل سفر، و مجوزهای سفر روشن است؛ همچنین تاریخ اعتبار این سیاست‌ها نیز باید مشخص و برای کارکنان روشن باشد.
- دورکاری: خط‌مشی‌ها و سیاست‌هایتان را شفاف توضیح دهید، از جمله اینکه این سیاست‌ها در کجا اعمال می‌شوند، چه دستورالعمل‌هایی باید رعایت شوند و این سیاست‌ها چه زمانی بازنگری می‌شوند. برای مثال، کار در منزل در برخی مناطق و صنایع بسیار نادر است و لذا در چنین شرایطی احتمالاً باید توضیحاتی مفصل را دربارۀ دورکاری آماده و منتشر کنید.
- ثبات زنجیره تأمین: برای ایجاد ثبات در زنجیره‌های تأمین با استفاده از ذخایر احتیاطی، منابع جایگزین و همکاری با تأمین‌کنندگان برای رفع گلوگاه‌ها باید بی‌وقفه تلاش کنید. اگر راهکارهایی سریع برای رفع مشکلات زنجیرۀ تأمین در دسترس نباشد، با همراهی ذی‌نفعان برنامه‌هایی تدوین کنید و موقتاً آن‌ها را اجرا کنید؛ همچنین ارتباطی دوطرفه و مستمر با ذی‌نفعان دربارۀ این برنامه‌ها داشته باشید و مطمئن شوید هیچ ابهامی در میان نیست.
- پی‌گیری و پیش‌بینی کسب‌وکار: به احتمال زیاد این بحران نوسان‌هایی پیش‌بینی‌ناپذیر ایجاد می‌کند. بهتر است دوره‌های گزارش‌دهی را کوتاه‌تر کنید تا بتوانید به‌موقع بفهمید که وضعیت صنعت شما چگونه تحت تأثیر قرار می‌گیرد، کجاها باید خطرکردن را کم کنید و اقداماتی برای مدیریت مشکل انجام دهید و چقدر طول می‌کشد که این صنعت به وضعیت عادی بازگردد. بحران به‌معنای مصونیت از مدیریت عملکرد نیست؛ دیر یا زود بازارها قضاوت خواهند کرد که کدام شرکت‌ها این چالش را مؤثرتر مدیریت کرده‌اند.
- بخشی از راه‌حل بزرگ‌تر باشید: شما به‌عنوان عضوی از جامعه و در راستای مسئولیت اجتماعی شرکت باید از دیگر بخش‌های حاضر در زنجیرۀ تأمین، صنعت، جامعه و سازمان‌های دولتی محلی خود حمایت کنید. بررسی کنید که سازمان شما چگونه می‌تواند در حل مشکلات مشارکت کند، خواه در مراقبت‌های بهداشتی، ارتباطات، مواد غذایی یا حوزه‌های دیگر. روی این موضوع متمرکز شوید که نیازهای حاد اجتماعی و توانایی‌های خاص شما چه همپوشانی‌هایی با هم دارند و در همان عرصه‌ها وارد گود شوید و آستین همت را بالا بزنید.
8- در تدوین سیاست‌ها از اصول تاب‌آوری بهره بگیرید
شکی نیست که در جهانی باثبات، «کارایی»، حرف اول و آخر را می‌زند و این طرزفکر معمولاً در شرکت‌های بزرگ کاملاً غالب است. اما هدف کلیدی در مدیریت چالش‌های پویا و پیش‌بینی‌ناپذیر، «تاب‌آوری» است. تاب‌آوری یعنی توانایی بقا و حتی شکوفایی در گذار از حوادث پیش‌بینی‌ناپذیر، درحال‌تغییر و بالقوه نامطلوب. ساختار‌های دارای تاب‌آوری عموماً دارای 6 ویژگی مشترک افزونگی، تنوع در ایده‌ها، عملکرد مدولار در کوتاهمدت و بلندمدت، تحول‌پذیری، احتیاط و توجه به بستر فراگیر هستند که در واکنش به بحران‌ها به آن‌ها تکیه می‌کنند.
9- از حالا برای بحران بعدی آماده شوید
کووید 19 چالشی نیست که یکباره فروکش کند و رخت بربندد. ما باید برای مرحله‌های دیگری از همین اپیدمی یا حتی اپیدمی‌های دیگری در آینده آماده باشیم. بررسی‌های ما دربارۀ اثربخشی عکس‌العمل‌های سازمان‌ها به بحران‌های پویا نشان می‌دهد که یک متغیر وجود دارد که بهتر از سایر متغیرها می‌تواند موفقیت نهایی را پیش‌بینی کند. آمادگی برای بحران و حتی امکان تغییر آن با برنامۀ جایگزین. اینکه الان برای بحران بعدی (یا مرحلۀ بعدی بحران فعلی) آماده شویم، بی‌شک بسیار مؤثرتر از یک واکنش انفعالی موقت در زمانی است که شرایط بحرانی بعدی رخ دهد.
10- آمادگی روی کاغذ کافی نیست
بسیاری از شرکت‌ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی برای موقعیت‌های غیرمنتظره تدوین (و گاهی اجرا) می‌کنند. سناریوها باید به‌صورت مداوم باتوجه به مهم‌ترین خطرهای کسب‌وکار به‌روز و اصلاح شوند. اما آمادگی تئوری و روی کاغذ به‌تنهایی کافی نیست. شاید بتوان چیزی را به‌خوبی درک کرد و فهمید، اما برای اینکه به توانایی عملی تبدیل شود، به تمرین زیادی نیاز است. ازاین‌رو بهتر است سناریوها در شبیه‌سازی‌ها و بازی‌های جنگ تمرین شوند تا از رفتارهای تحت استرس بتوان نکته‌های جدیدی یاد گرفت. یک اتاق بحران، با یک تیم اختصاصی کوچک که برای تصمیم‌گیری و اجرا توانمند شده است، می‌تواند میانبری برای پیچیدگی‌های سازمانی باشد.
11- به درس‌آموخته‌هایتان فکر کنید
این بلای همه‌گیر نیز بالاخره روزی عقب‌نشینی خواهد کرد. در آن روز و وقتی این بحران فروکش کرد، قبل از اینکه نفسی از سر راحتی بکشید و به روال عادی کار و زندگی برگردید، فراموش نکنید که این فرصتی بسیار ارزشمند برای یادگیری بوده که نباید به راحتی از کنارش بگذرید. حتی در دل بحران هم وقتی پیشامدها خودشان را نشان می‌دهند، باید اقداماتی که انجام می‌دهید تأثیراتشان را مستندسازی کنید تا بعداً بتوانید درس‌آموخته‌هایی از این مستندات استخراج کنید. وقتی وضعیت به‌سرعت تغییر می‌کند، نقاط ضعف سازمانی، خود را بهتر نشان می‌دهند؛ ضعف‌هایی که هرکدامشان می‌توانند فرصتی برای بهبود باشند، مثلاً ناتوانی از گرفتن تصمیمات دشوار یا اتکای بیش‌ازحد بر دستیابی به توافق جمعی.
12- برای دنیای تغییریافتۀ پساکرونا آماده شوید
اصلاً در این موضوع شک و تردید نکنید که بحران کووید 19، کسب‌وکارها، صنایع و جامعۀ ما را به‌شدت دستخوش تغییر خواهد کرد و برای مثال، احتمالاً موضوعاتی از قبیل خرید آنلاین، آموزش آنلاین و سرمایه‌گذاری در بهداشت عمومی گسترش خواهند یافت. همچنین شرکت‌ها به این فکر می‌افتند که زنجیره‌های تأمین خود را بازبینی کنند و تغییر دهند و این رویکرد تقویت می‌شود که شرکت‌ها از وابستگی به چند کارخانۀ بزرگ دور شوند. وقتی قسمت اضطراری این بحران سپری شد، شرکت‌ها باید بررسی و واکاوی کنند که این بحران دقیقاً چه تغییراتی ایجاد کرده است. شما هم باید درس‌آموخته‌های خود را مکتوب کنید تا در برنامه‌های آینده خود بتوانید آن‌ها را به‌کار ببندید.